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기획시리즈

[중국 마케팅 돋보기 (5)] '차이나는 차이나' 트레이드 시대 넘어 마케팅 시대로

중국 시장 SALE IN, SALE OUT 업무 분담제

 

동북아에서 한국과 중국의 상호 간 협력과 경쟁을 날로 증가하고 있고 한중 간 정치, 경제, 사회 등 제반 관계 또 복잡하고 밀접하게 변화하고 있다. 특히 최근에는 사드 배치의 영향으로 한중 간 제반 관계가 정체된 시기도 있었지만 한국의 정권교체와 북한의 비핵화 움직임 등이 맞물려 중국과의 관계도 또다시 변화하고 있다. 1995년부터 20여 년을 중국에서 비즈니스를 진행한 김창용 사임당화장품 전무는 그동안 체득한 경험들을 시리즈로 공유하는 시간을 갖는다. 지난 한중 관계를 되새겨 보고 이를 통해 향후 화장품 업계가 나가야 할 방향을 제시할 예정이다. <편집자 주>

 

[코스인코리아닷컴 김창용 편집위원] 중국 각 성의 규모를 쉽게 파악하는 방법은 차량 번호다. 알파벳 순서로 각 도시의 규모를 이해할 수 있다. 초기에는 도시 내 점을 찍는 방식으로 시장 개척을 개시했다. 그러나 각 지역에서 화장품 소매점(백화점 포함)은 그야말로 갑이다. 모든 거래 조건이 불리할 수밖에 없었다. 따라서 채택한 점의 전략이 도시 내에서 매출액과 지명도가 2위 또는 3위인 소매점을 찾아 협력 협상을 추진하는 것이다.

 

또 지역 내 유통상 발굴에서도 2~3위 업체와 협상을 진행했다. 물론 지역 유통상에게는 일정 기간 지역 내 독점적 지위 부여와 함께 반드시 2차 거래선(소매점)의 거래 정보를 공유한다는 조건을 제시해 유통상을 발굴했다.

 

접점 관리의 매우 중요한 기본 조건은 소매점의 정보를 정확하게 파악할 수 있도록 내외부 영업 체제를 구축하는 일이다. 소매점과 직거래하든지 또는 중간 유통상을 통한 간접 거래 형태를 취하든지, 현장 시장 정보의 정확한 획득이 소매 접점 관리의 출발점이다.

 

대리상은 교체가 가능하지만, 직영 또는 원 브랜드 숍이 아닌 이상 소매점은 제조업체가 교체할 수 없는 것 아닌가?

 

특정 지역 내 시장 공략을 함에 있어서 2단계 전략까지 염두에 둔 초기 전략의 수립이 필요했으며, 향후 중간 유통상에 변화가 있어도 최종 소매점의 정보만큼은 회사가 확보해 협력 관계가 지속될 수 있는 안전장치를 사전에 구축해야 했다. 이는 특정 지역 내의 경쟁 환경의 변화에 적극 대응하기 위한 대비책이기도 했다. 왜냐하면 현지 상황을 아무리 조사한다고 해도 완벽할 수 없는 것이 바로 신규 시장 개척이기 때문이다.

 

초기 시장 개척 단계에서 지역별 영업 사원들을 배치해 중간 대리상들과의 협력 관계 업무를 수행하게 했으며, 최종 소매상과의 협력 관계 업무를 수행하는 영업 사원을 별도로 조직해 상호 보완하도록 영업 조직을 설계했다.

 

영업 조직은 지역 영업 담당(sale in)을 두고 회사와 대리상 간의 기본적인 영업 활동(판매 수금·미수 관리)은 물론 대리상과의 협력과 경쟁 관계에 있는 브랜드의 시장 정보 획득 그리고 지역 연구라는 별도의 업무를 부여했다.

 

 

또 담당 지역 내 거래 관계가 없는 유력 대리상과의 교류를 통해 대체 또는 교체 가능 대리상의 확보와 꽌시 정립에도 만전을 기하게 했던 것이다. 이런 sale in 영업 담당의 업무 역할을 정확하게 부여함으로써 능동적으로 업무에 임하게 교육 훈련시키는 과정은 매우 무난했다. 그러나 어느 정도 정착된 후에는 지역 담당제를 운영함으로써 지역 내 시장 정보와 경쟁 환경의 거시적인 파악이 가능하게 돼 지역 맞춤형 마케팅 전략(판촉·광고 등) 실행이 용이해졌다.

 

한편으로는 소매점 강화라는 목적 달성을 위해 sale out 영업 담당을 배치하고, 지역 대리상의 거래 소매점에 대한 정보를 바탕으로 지역 대리상의 거래처인 소매점들을 측면 지원하는 시스템을 구축했다. Sale out 영업 담당은 지역 내 거래 중인 소매점을 직접 순회하며 자사 제품의 진열 그리고 점주와의 밀접한 꽌시 정립은 물론 점포 내 판매 사원의 교육을 담당하게 했다. 이를 통해 점 내 관심도 제고는 물론 점 내 경쟁 브랜드의 판촉 동향, 소비자 동향, 경쟁 브랜드의 구매 동기 등을 현장에서 직접 파악할 수 있어 현장 대응력을 높일 수 있었다.

 

동일한 소비자 동향도 이를 해석하는 소매점주의 각도와 지역 대리상의 각도에 따라 그 해석이 다름을 인식하고, 정보 왜곡을 차단하고 정확한 마케팅 정책을 수립하기 위한 조치였던 것이다. 또 관할 지역 소매점 내의 자사 제품 판매와 재고 관리 업무를 부여해 각 소매점별·제품별 매출 분석을 통해 소매점별·제품별 판매량에 현저한 차이가 발생함을 파악할 수 있다.

 

이럴 경우에 sale out 담당은 소매점별 제품의 권매 방안의 미세한 차이점을 확보해 이를 종합해 새로운 교육 자료 작성과 현장 밀착형 정보의 상호 교류의 교량 역할을 수행토록 했다. 뿐만 아니라 지역 내 소매점 간 보유 재고 현황을 조기 파악해, 소매점 간 상호 교환을 통해 현장 재고의 부조화를 미연에 방지해 부진 재고의 발생을 최소화하는 효율을 기할 수 있었다.

 

이러한 sale out 담당의 역할은 자사의 재고 관리, 나아가 생산 계획 수립에도 참조가 돼 기업 효율성 제고에도 큰 효과를 거둘 수 있었다. 이와 같이 시장 진입 초기에 단계적 전략을 염두에 두고 이를 각 단계별 사전 조치를 통해 진입해 간다면 특정 지역에서 성공 사례가 나오게 되고 이를 타 지역으로 확산해 나아가는 시장 개척 전략이 시간은 다소 지연되더라도 효율적이고 실패 확률을 줄일 수 있는 방안이라고 생각한다.

 

아무리 거대 시장이라도 틈새는 존재하며, 그 틈새를 선정하고 집중적인 공략을 통해 나아가야만 단계적 시장 개척 전략이 향후 더욱 탄탄한 현지 유통 체인의 확보에 도움이 되리라 생각한다. 시장 개척 단계에서의 점유율에 대한 다양한 각도 마케팅 전략의 수립과 실행에 있어서 흔히들 시장 점유율에 대한 분석이 우선시된다.

 

시장 점유율 분석은 거시적으로는 지역별·국가별 또는 유통 채널별·회사별 M/S, 브랜드 M/S, 유형별 M/S 등의 분석에 초점을 두고 수행된다. 이러한 시장 점유율 분석의 DATA는 모두가 매출액 베이스일 것이다. 매출액이 각 사별로 어느 정도인가를 조사해 그 순위를 매기고, 이를 개별 분석해 대응 전략을 수립하는 경향이 대다수일 것이다.

 

 

뿐만 아니라 특정 유통 채널에서 경쟁 구도를 파악해야 할 경우에도 이러한 시장 점유율 분석을 하게 된다. 시장 점유율 분석을 통해 회사는 지역별 또는 유통 채널별 장단기 시장점유율 목표를 설정하고, 이를 달성하기 위해 다양한 마케팅 전략을 수립하고 수행하는 것이다.

 

이러한 시장 점유율 분석에서 쉽게 간과하는 것이 바로 잠재적인 소비 시장 예측이라는 영역이다. 시장 점유율 분석은 단지 과거의 데이터에 그 근거를 두고 있기 때문일 것이다. 매출액이라는 데이터를 기반으로 한 시장 점유율 분석을 통해 현재의 시장 규모와 경쟁 구도를 파악할 수 있으나, 잠재적인 시장의 출현에 대응 전략을 수립하기에는 한계가 있다고 할 수 있다.

 

최근의 중국 화장품 시장에 출현한 위쳇을 통한 시장 접근이라는 변수에는 대응을 할 수 없었던 사례가 바로 그 예일 것이다. 뿐만 아니라 시장 점유율 분석을 통한 목표 설정은 해외 초기 시장 진입이라는 미션 수행에서는 그 한계가 있을 수 있다. 신규 진입하는 시장을 분석할 경우에 일반적인 시장 점유율 분석, 즉 매출액 베이스의 분석을 통해 경쟁 환경과 시장 규모를 어느 정도 파악할 수 있다. 이를 통해 구체적인 점유율 목표를 설정하고 마케팅 활동을 수행하게 될 것이다.

 

그러나 여기에 하나 더, 미시적 측면에서 고려해야 할 시장 점유율 데이터가 있다. 즉, 소매 점포별 또는 각 백화점 내 화장품 매장에서 각 사가 점유하고 있는 매장 면적이라는 데이터를 기반으로 한 시장 점유율 분석인 것이다. 소매점, 백화점도 소매 형태이므로 이에 포함해 분석한다면 각 소매 점포별 매출액 베이스의 시장 점유율과 총 면적에서 각 사가 또는 각 브랜드가 차지하는 매장과 진열 면적을 베이스로 한 면적 시장 점유율 분석이 유용한 방안이다.

 

이러한 매출액 베이스의 시장 점유율 분석과 함께, 매장 면적 시장 점유율 분석을 기반으로 면적당 매출액 시장 점유율의 분석이야말로 초기 입점 전략을 수립해야만 유용한 접근 전략을 수립할 수 있을 것이다. 특정 백화점의 진입을 목표로 한다면 화장품 ZONE 내에서 각 브랜드가 점유하고 있는 매장 면적이 어느 정도인지를 조사해, 이를 하나의 초기 입점 점유율 확보의 전략적 지표로 삼아야 한다. 이러한 백화점 내 배치 위치와 면적 M/S 확보야말로 초기 진입 협상을 수행할 때에 중요한 시장 점유율 데이터가 될 것이다.

 

또 백화점 내 위치 경쟁과 면적 M/S 경쟁을 하나의 성과 지표로 삼아 운영할 때에야 비로소 M/S 경쟁에서 우위를 점할 수 있다. 즉, 매출 M/S와 면적 M/S의 두 가지 M/S 관리 지표를 고려한 입점 협상과 진입 후 운영 지표로 삼아 영업과 마케팅 활동을 수행할 때에 효율적인 백화점 관리가 될 것이다.

 

전문점에서도 마찬가지다 전문점의 경우, 진열 배치의 형태는 브랜드별 진열과 유형별 진열로 분류할 수 있는데, 이를 분석하게 되면 조사 대상 전문점의 주력 브랜드와 주력 유형을 파악할 수 있으며, 그 베이스 하에 자사의 브랜드 진열 위치와 면적 M/S 확보 계획과 주력 육성 유형을 파악해 이를 전문점주와 초기 진입 협상에 임할 수 있다. 그리고 이를 통해 성공적인 초기 입점이 가능할 뿐만 아니라 이를 영업 사원들의 업무 목표로 부여해 운영할 때에 중요한 자료가 될 수 있다.

 

한때 동북 3성에서만 600여 개 소매점으로 확대해 운영할 때, 가장 중요하게 여겼던 운영 지표가 바로 점별 매출 M/S와 면적 M/S였다. 이를 통해 균형 있는 소매점 관리가 용이해지고 각 영업 사원 평가의 객관성을 확보할 수 있었다.

 

소매점의 공헌도 평가의 요소는 매출 공헌도뿐만 아니라 면적 M/S도 중요한 평가 요소로 관리했던 것이다. 흔히들 얘기하는 시장 점유율에 대해 이를 어느 각도로 이해하고 분석해 전략 목표의 기준으로 인식하는가는 초기 입점 전략 수립에 있어서 매우 중요한 요소일 것이다.

 

 

 

 김창용 사임당화장품 전무

 

 프로필

(전) 뷰티화장품 부사장, 토니모리 해외사업 부문장, 한국무역협회 해외 마케팅 자 문위원, 코리아나화장품 중국 천진법인 총경리, 웰코스 화장품사업부 이사, 아모레퍼시픽 중국 심양법인 총경리, 아모레퍼시픽 중국지역 연수(중국 강소성 쑤저우대학), 아모레퍼시픽 영업부문, 마케팅부문, 기획부문

 

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