[코스인코리아닷컴 일본 통신원 이상호] 고세는 올해 화장품전문점 채널에 대한 투자를 강화한다. 고세화장품판매는 2022년 12월 상담 영역의 전략으로 지역상권에서 강한 매장을 만들기 위해 실제 매장의 우위성과 디지털 전략을 융합한 고객 창출 시책을 추진해 고객의 규모 확대에 주력한다.

 

화장품전문점의 구체적인 정책은 ‘교육’, ‘디지털 활용’, ‘플래그십 숍 프로젝트 2024(FSP2024)’ 등 3가지로 구성되어 있다. 고세는 새로운 화장품전문점의 비즈니스 모델 창출을 위해 의욕을 불태우고 있다.

 

고세가 화장품전문점에 대해 공격적인 자세를 명확히 한 것은 결산연도인 2021년 12월(4~12월)에 달성한 상승 실적을 놓치지 않고 단번에 시장 점유율을 확대하기 위한 기반을 다지기 위해서다. 전반기의 채널별 실적을 보면 코로나19 가운데서도 화장품전문점 채널의 실적은 호조를 보였다.

 

예를 들어, 매장 매출은 전년 동월 대비 110% 미만이며 코스메데코르테는 두자리가 증가했다. 접객 수는 동기대비 100% 후반에서 안착했다. 특히 엔트리(1번째 구입), 리피트(2번째 구입), 커스터머 N(3번째 구입)은 동기대비 약 120%였다. 상품 카테고리별로는 2021년 9월 16일 발매한 미용액 ‘리포좀 어드밴스트 리페어 세럼’이 크게 히트해 스킨케어가 동기 대비 100% 후반이었고 베이스 메이크업도 코스메데코르테의 페이스 파우더가 매출에 호조를 보여 동기대비 두자리로 증가했다.

 

 

고세화장품판매의 우시지마 다카유키(牛嶋隆行) 상무이사 겸 전문점 판매추진부장은 "2021년 12월부터 1월까지 상담영역이 호조를 보였다. 특히 코스메데코르테를 취급하는 전문점은 고객의 아름다움을 요구하는 마음에 부응해 줘 감사의 말씀을 드리고 싶다"고 설명했다. 2022년 고세의 화장품전문점에 대한 접근은 큰 전환점이 될 것 같다.

 

 

화장품전문점의 강화시책을 한마디로 말하면 전문점의 장점인 ‘실제 매장의 우위성’을 높이는 것으로 전문점은 할 수 없다는 ‘디지털과의 친화성’을 실현하는 것이다. 그 구체적인 시책은 ‘교육’, ‘디지털 활용’, ‘FSP2024’의 세 가지다.

 

# 사내, 사외 연수, 세미나 중점 직접판매 노하우 공유, 커뮤니케이션 강화

 

우선 ‘교육’은 사내와 사외 두 가지가 있다. 사외란 거래처로 코로나19로 인해 실시하기 어려웠던 연수와 세미나 등에 주력하는 것이다. 코로나19로 행동 제한에 따라 제조, 판매 모두가 웹 커뮤니케이션의 노하우를 얻었다. 시간 단축, 비용 절감 등의 성과는 있었지만 화장품을 직접판매하는데 필요한 행동이나 메이크업 기술, 상품의 향기나 감촉 등은 대면에서의 연수와 세미나가 아니면 전달하기 어렵다. 따라서 거래처의 직원과 스탭에게 브랜드, 상품에 대한 애착을 갖도록 고민한 것은 사실이다.

 

특히 대규모 화장품전문점은 늘어나고 있는 신입직원에게 회사나 브랜드 정보, 매력을 전하는 것이 긴급한 과제다. 우시지마 상무가 "거래처별로 특별한 커리큘럼을 적극적으로 수립하고 싶다"고 의욕을 보이는 것도 이 때문이다. 또 경영자이자 매장에서 실제 판매자를 대상으로 비즈니스 관리, 미용 지식, 스킬 업을 배우는 ‘Expert Academy’는 올해가 3개년의 마지막 해이다. 앞으로는 노면점을 중심으로 새로운 체제에서 엑스퍼트 아카데미를 개최해 지도자 동료의 길을 뒷받침할 예정이다.

 

사내 교육에서는 제도품 비즈니스 전략, 전문점의 존재의의를 지점장 회의 등에서 강조한다. 화장품 판로의 다양화와 판매 회사의 세대교체가 진행되면서 일본의 화장 문화에 기초를 둔 화장품전문점 채널을 깊이 이해하는 사람들이 줄어들기 시작했다. 전문점의 폐업수도 늘어 젊은 세대에서 보면 사양 채널로 비치는 것은 어쩔 수 없다.

 

하지만 강한 매장이 더욱 강해지는 양극화가 다른 판매 채널과는 비교도 되지 않는 속도로 진행되고 있다. 사실 코로나19가 확산된 2020년, 2021년에도 매출과 수익이 모두 증가하는 전문점은 생기고 있으며 상담판매의 거점으로 전문점은 사라지지 않는다. 반면, 업체간 매장 쟁탈전은 한층 과열됐다.

 

그러므로 직원들에게 전문점의 존재의의를 다시 명확히 전달하고 직무의 중요성, 책임감, 열의를 이끌어 내는 고세의 노력은 필수 불가결한 시책이라 할 수 있다. 그 성과는 이번에 강화하는 ‘매장 체감 활동(코스메데코르테 살롱과 프레디아 코스메틱 스파)’의 실적에 그대로 나타날 것으로 생각된다.

 

또 두 번째 정책인 ‘디지털 활용’에서는 ‘고세 전자상거래 플랫폼’의 가동 촉진에 주력한다. 고세가 이 구조를 만든 것은 코로나19를 계기로 가속된 고객 접점의 디지털화에 대응하기 위해서다. 소비자와 화장품의 만남의 장소는 코로나 이전에는 소매업 매장이 중요한 역할을 하고 있었지만 외출 자제와 소매업의 잇따른 휴업 등으로 인스타그램 등의 SNS로 상품과 브랜드를 파악하게 되는 소비자가 늘고 있다.

 

실제 매장을 중시하는 전문점은 디지털상의 고객 접점을 구축하는 것에 아직 익숙하지 않다. 게다가 단독으로 실시하면 디지털 세계의 빠른 변화에 뒤처질 위험도 있다. 고세가 강한 위기감을 느끼는 것은 디지털 활용을 성장세로 판단하고 이에 대한 대응이 늦어지면 전문점 채널 활성화에 약점이 될 수 있다고 생각하기 때문이다.

 

디지털로 잠재 고객과 만나서 실제 매장으로 유인해 고세의 애용자로 만드는 것이다. 화장품전문점의 존재의의를 높이려면 장점인 접객 능력, 제안 능력에 입각한 OMO 구축이 필수적이기 때문에 ‘고세 전자상거래 플랫폼’의 무료 제공을 시작한 것이다. 등록매장 수는 약 500개로 늘어나고 있지만 아직은 록 다운과 같은 긴급시의 대체 수단이라고 인식되고 있다. 고세는 화장품전문점의 이용촉진을 위해 판매시책과의 연동 등으로 개선을 도모할 생각이다.

 

 

# 전사적 화장품전문점 지원, '새로운 전문점 비즈니스 모델 구축' FSP2024

 

세 번째 정책인 ‘FSP2024’는 회사 전체가 한 몸이 되어 임하는 가장 중요한 시책이다. 앞에서 말한 것처럼 화장품의 고객 접점은 디지털 매장이 우위에 있다. 그렇지만 화장품의 구매를 결정하는 데에는 브랜드의 세계관, 상품의 향기나 질감을 체감하는 것이 매우 중요한 요소이며 이 사실은 현재에도 변하지 않는다.

 

이런 경우에 필요한 것은 지역상권마다 코스메데코르테 상품의 매력을 남기는 것이 아니라 대대로 전해지는 상징적인 매장을 남기는 것이다. 따라서 고세는 기존 채널별 성장 전략 뿐 아니라 지역상권별로 소비자가 가장 떠올리는 브랜드의 거점(고객 접점)을 구축하는 FSP2024를 시작한 것이다.

 

FSP2024가 목표로 하는 것은 ‘새로운 전문점 비즈니스 모델의 구축’으로 이 목표를 실현하기 위한 구조를 살펴보면 고세가 화장품전문점의 강화에 역점을 두고 있음을 알 수 있다.

 

우선, FSP2024에 참가하는 화장품전문점을 22곳으로 좁혔다. 영업 담당자는 고세화장품판매의 젊은이와 중견 사원 중에서 선발한 22명을 프로젝트 매니저(PM)라고 명명했다. 여기까지면 단순히 현장의 역할 분담을 바꿨을 뿐이지만 이번 FSP2024에서는 본사 내에서 전략 추진의 지도자 역할을 맡는 프로젝트 매니지먼트 오피스(PMO)를 신설한 것이 큰 특징이다.

 

말하자면 사무국의 역할을 하는 조직이다. 22명의 PM과 고세화장품판매의 후지와라 이사오(藤原功) 사장(고세 수석집행임원)이나 우시지마(牛嶋) 상무, 코스메데코르테를 주관하는 고세 셀렉티브 브랜드 사업부장인 마키시마 노부히코(牧島伸彦) 집행위원 등과의 제휴를 통해 PM이 기획한 플래그십 숍 개발 시책을 가동한다.

 

또 일본 전국 4곳에 있는 고세화장품판매의 지사 내에 PM을 보좌하는 지사 프로젝트 매니지먼트 오피스(지사 PMO)도 설치한다. FSP2024는 고세화장품판매 본사와 지사, 본사 내의 영업 부문과 마케팅 부문이 모두 결합된 구조를 갖추고 있어 문자 그대로 고세의 회사 전체가 한 몸이 되어 화장품전문점 채널을 지원하게 된다. FSP2024는 2024년 12월 말까지 정책으로 이 시책의 추진은 고세의 조직력을 측정하는 하나의 척도가 될 것이다.

 

# 지역별 상징적 매장 개발, 젊은이와 중견 사원의 성장을 촉진시킨다

 

하지만 FSP2024의 성패를 좌우하는 것은 PM의 역량이다. 이것은 고세가 키워드로 ‘경영 과제의 언어화’를 꼽는 것처럼 PM은 담당 매장의 경영자와 얼굴을 맞대고 논의를 거듭해 각 매장이 안고 있는 경영 과제를 부각시키고 해결책을 강구해야 한다. 경영 과제는 재무, 고객 육성, 매장 운영, 인재 육성 등 각 매장에 따라 다르다.

 

이것들을 깊이 이해하고 해결책을 생각해 실행에 옮기는 것은 쉬운 일이 아니다. 원래 과제를 추출하는 것과 시책의 입안과 실행(프로젝트 매니지먼트)의 스킬(기술)은 완전히 별개의 것이다. 따라서 FSP2024의 목표 달성은 PM의 역량에 좌우된다고 할 수 있다.

 

이런 이유로 고세는 PM의 스킬 업을 면밀하게 준비하고 있다. 예를 들어, 22명의 PM은 세계적인 컨설팅 회사의 연수를 받는다. 기간은 6일간이며 분야는 마케팅과 재정 계획, 프로젝트 관리, 사례연구와 워크숍이다. 그 후에 주간보고, 월간보고를 반복해 지속적인 스킬 업을 도모한다. 또 FSP2024 참가 매장의 경영자는 지식과 경험이 풍부한 전문가로 구성되어 있어 이들과 많이 상담하는 것은 좋은 품질의 OJT 기회라고 할 수 있다. FSP2024는 고세의 다음 시대를 담당하는 인재를 육성하는 역할도 겸하고 있다.

 

FSP2024의 목표인 각 지역상권에서의 플래그십 숍 구축은 고세에게 있어 통과해야 하는 지점이라 할 수 있다. 22곳의 전문점과 함께 실제 매장과 디지털의 융합이 요구되는 시대에 통용되는 화장품 전문점의 새로운 비즈니스 모델을 창출해 전국의 거래 매장에 수평 전개하는 것을 계획하고 있기 때문이다.

 

그 비즈니스 모델은 현재와 같이 일부 지도자적인 영업 담당자나 미용 직원에게 의존하는 것이 아니고 언제, 어디서나, 누가 담당해도 재현할 수 있어야 한다. 그러므로 새로운 비즈니스 모델의 창출에는 고객 접점, 고객 체험의 질과 양, 제도와 기획의 개혁이 필요하고 그것은 코스메데코르테의 성장 전략 ‘DECORTÉ Grand Design 2026’을 통해 나타나고 있다.

 

코스메데코르테의 투자 강화, 매장 활동을 중시하는 판촉지원금 신설, 일부 거래처의 전화영업으로의 전환 등 고세의 새로운 화장품전문점 정책을 우려하는 목소리도 있다. 하지만 호송선단 방식과 같이 업체에 의존하는 사고방식으로 코로나19로 가속되는 소비자의 변화에 대응하기는 쉽지 않다.

 

경영 자원의 선택과 집중에 주력하고 성장을 위해 효율적으로 활용하는 것은 제조, 판매의 모든 부문이 생각하고 실행해야 하는 것이다. 서로가 성장을 위해 융합하는 건전한 관계야말로 화장품전문점 채널의 존재가치를 끌어올리는 것이 될 것이다.