[코스인코리아닷컴 갈렙 유 베트남 통신원] 베트남 소비재 분야에서 가장 활성화된 시장이 바로 세탁 세제 시장이다. 해외 브랜드 제품들이 베트남 세탁 세제 시장의 대부분을 차지하고 있지만 최근 베트남 로컬 브랜드들은 자신들만의 전략으로 조금씩 성장해 가고 있다.

 

베트남의 세탁 세제 시장은 2개의 거대 기업인 유니레버와 P&G가 오랫동안 장악하고 있다. 2012년에는 베트남 경쟁과 소비자보호국에서 이 분야를 주요 연구와 경쟁력 강화 분야로 선정했다. 이는 세탁 세제 분야에서 유니레버 베트남, P&G, 엘아이엑스 세제(리스코, 화화그룹) 등 3개가 시장의 98%를 독점하고 있기 때문이다.

 

많은 사람들은 시장에서 반독점에 대한 합의가 있었다면 국내 기업이 심각한 타격을 입지 않을 뿐 아니라 소비자들도 선택의 여지가 더 많았을 것이라고 생각한다. 세탁 세제의 경우 가정의 필수품이기 때문에 이러한 조치가 더욱 필요한 분야이다.

 

이 분야의 경쟁에서 베트남 국내 브랜드들은 조금식 변화되어 가는 것이 확인된다. 하지만 막강한 자본과 글로벌 시장에서의 축적된 마케팅 전략 등 경험이 풍부한 글로벌 기업들과의 경쟁에서 대부분의 베트남 기업들은 시장 점유율을 빼앗기고 수동적인 모습이 된 것이 사실이다.

 

베트남 경쟁과 소비자보호국의 통계자료에 따르면, 30개 이상의 관련 베트남 기업 중 소수만이 시장에서 입지를 다지고 있으며 소비자들의 선택을 받고 있다. 대표적인 기업은 아바(자이 비엣 흐엉 회사), 넷(넷코 세제 회사), 엘아이엑스(리스코) 등이다.

 

유니레버의 '오모' 브랜드는 여전히 시장의 1위 리딩 제품이다. P&G는 타이드(2위)와 아리엘(3위) 브랜드를 보유하며 시장에서 큰 영향력을 행사하고 있다. 지역적으로는 오모는 여전히 북부, 중부, 남부에서 가장 신뢰받는 브랜드이다. 아리엘은 북부와 남부에서는 타이드와 아리엘이 오모 다음으로 인기가 있다. 반면, 중부에서 두 번째로 인기 있는 브랜드는 아바이다. 일본의 신규 브랜드가 북부 시장에서 4위로 약진하고 있다.

 

 

유니레버와 P&G는 더 이상 생산시설 개선에 집중하지 않고 브랜드와 유통 시스템 개선에 집중하고 있다. 유니레버는 유니레버 베트남에서 15년전부터 약 3만톤의 생산능력을 보유하고 있으며 베트남의 세제 브랜드인 VISO와 HASO 브랜드를 인수했다. 또 도시지역의 포화 상태에 따라 도시 외곽과 시골지역까지 침투하는 전략을 사용하고 있어 베트남 국내 기업의 어려움은 점점 더 커지고 있다.

 

새로운 고객을 확보하기 위해  유니레버와 P&G 등 2개 대기업은 신규 제품 런칭시 매우 경쟁력 있는 가격으로 출시하고 있다. 특히 시골지역의 유통 시스템 구축시에는 도시 대비 높은 유지 비용이 발생한다. 왜냐하면 시골의 작은 매장들은 구매력이 낮기 때문에 1개 점포당 효율성이 낮기 때문이다. 따라서 이 지역에서의 유통을 하기 위해서는 회사는 반드시 강력한 자본력을 가지고 있어야 하기 때문에 대기업이 더 강점을 가질 수 밖에 없다.

 

이 분야에서는 많은 제약조건이 있기 때문에 모든 기업들이 진출할 수 있는 분야는 아니지만 베트남 시장에서 소비자들의 구매력 상승과 인식 수준의 개선으로 지속적인 매출의 상승이 기대되는 매력적인 분야이다.

 

이러한 글로벌 기업의 시장 확장에 따라 베트남 국내 기업들은 시장에서 생존하기 위해 3가지 전략 중 하나를 선택해 집중하고 있다. 첫번째 유니레버, P&G, 슈퍼마켓 체인들의 아웃소싱 생산을 진행하는 방식이다. 두번째는 도시와 시골에서 브랜드 제품을 확산하고 수출을 진행하는 전략이다. 세번째는 공장을 확장하고 생산능력을 개선하는 등 생산 공정 합리화를 통해서 경제성을 개선하고 제품의 가격 경쟁력을 높이는 방법이다.

 

하지만 베트남 국내 기업들의 전략 분석시 대부분의 기업들은 세가지 전략을 모두 선택해 실행하고 있다. 최근 마산그룹이 100% 소유한 자회사인 마산 HPC가 넷코의 지분 52%를 인수하는 것을 볼 때 글로벌 기업과의 경쟁에서 살아남기 위해서 장기적인 관점에서 움직이고 있음을 볼 수 있다.

 

이는 비나켐의 성공적인 매각으로 리스코는 세탁 세제 생산설비를 확보한 이래 이분야의 두번째 M&A 사례이다.

 

넷코의 인수합병 이후 비즈니스 계획에 대해서는 마산그룹에서 아직 공개하지 않았다. 마산의 첫번째 움직임은 넷코의 유통 시스템을 30만개의 전통적 소매 채널과 3000개의 빈마트, 빈마트 플러스와 연결해 전국 유통 시스템을 만드는 것이다.

 

마산그룹은 최근 빈마트 리테일을 인수합병하는 것을 통해 현대적인 유통 채널을 확보해 퍼스널케어 시장의 35~40% 유통채널을 주도할 수 있는 여지를 마련했기 때문에 이번 전략은 확실하게 성공할 것으로 판단되고 있다.

 

마산그룹의 전략적 목표는 로컬 브랜드인 '넷' 브랜드를 전국적인 인지도 브랜드 제품으로 만드는 것이다. 올해 마산그룹은 홈케어 화장품 제품 개발을 위한 전문연구소를 설립할 예정이다.

 

2000년 이후 리스코는 유니레버의 아웃소싱을 시작했고 이런 전략으로 연간 25%의 매출 상승을 가져왔다. 초기는 생산력 향상이 주된 업무였기 때문에 그 가치가 높지는 않았다. 따라서 아웃소싱과 함께 리스코는 지속적으로 생산 규모를 늘릴 방법을 찾고 있었으며 2003년부터 리스코는 점차 자신의 브랜드 제품 생산으로 변경했고 몇년 전부터는 자체 브랜드 제품 개발에 더욱 집중하고 있다.

 

 

베트남의 세제 시장은 향후 수 년간 안정적인 성장을 할 것이다. 리스코의 카오 탄 띤 대표는 투자의 깊이와 폭을 강조한다. 리스코의 시장 생존 방법은 유통 시스템을 강화하는 것이다. 현재 리스코 매출의 43%는 170개의 유통상을 통해 유통되는 전통적인 유통 시스템에 있다. 게다가 리스코는 주요 슈퍼마켓 체인에서 직접 판매를 하고 있다. 또 회사는 쿱마트, 메가마트, 빅씨, 빈마트, 롯데마트의 자체 라벨 제품을 생산해 호텔, 식당 등에 직접 제품을 납품하는 유통채널도 개발하고 있다.

 

또 시장에서 세탁기 사용자의 증가로 전통적인 파우더 세제에서 액상 세제로 전환이 되고 있기 때문에 이 트렌드에 따라 리스코는 액상 세제 생산에 집중하고 있다. 2019년 회사 매출의 59%는 액상 세제에서 발생했다.

 

미하오화학 회사는 외국 브랜드의 아웃소싱이나 슈퍼마켓의 자체 브랜드 생산을 선택하지 않았다. 유니레버는 1995년 수백만 달러, 1988년에는 1,000만 달러, 2009년에 3,000만 달러의 인수 금액을 제시했지만 미 하오의 르엉 반 빈 대표는 인수를 거절했다.

 

이에 대해 미 하오 대표는 “자체 브래드를 매각하고 유니레버의 아웃소싱에 의존하게 되면 당장은 많은 돈을 받고 많은 양의 생산 오더를 받게 되지만 시장이 침체시는 아웃소싱 주문을 멈추게 되어 회사는 큰 어려움을 갖게 될 것이기 때문에 제안을 거절했다. 이러한 아웃소싱을 하는 것은 1~2년 정도 유지를 위한 방법이며 1~2년 내에 회사는 자신의 시장을 잃게 될 것이다”고 말했다.

 

이러한 미 하오 대표의 선택으로 초기 어려움이 있었지만 2008년부터 2012년까지 이 회사는 생산시설 개선에 투자를 했고 미 하오의 세제 브랜드 제품을 개발해 판매를 시작했다. 또 전통 유통 시스템을 통해 새롭게 유통 시스템을 조직해 경쟁력을 키우고 있다.

 

베트남에서 세탁 세제 시장 경쟁은 결코 쉽게 식지 않을 것으로 예상된다. 경쟁자들은 매우 민감하게 대응하고 적극적인 전략들을 사용하고 있다. 글로벌 회사들은 사회적 책임에 대한 전략으로 소비자들을 사로잡고 있다. 전형적으로 유니레버는 수자원의 보호와 환경 책임을 다하는 제품을 출시했다.